Situación #1 – No se involucró a la gente adecuada
Para una transferencia de un producto A del site de desarrollo (Arizona, USA) hacia el site de HVM (High Volume Manufacturing, CR), en un proceso en especifico de inspección de procesadores a través de una máquina que utiliza la “Escala de Grises” para identificar defectos, se debía desarrollar el programa de inspección. El desarrollo del programa fue realizado únicamente por ingenieros del site de desarrollo, quienes no saben cual es el verdadero comportamiento de dicho programa en un site de alto volúmen de manufactura donde se dan diversas situaciones. Debido a esto, el programa fue deficiente y cuando se puso a prueba en el site de alto volúmen genero muchos problemas y tuvo que ser re-diseñado impactando de esta manera las fechas de entrega del mismo, pruebas, etc.
El programa era un hito/entregable (deliverable), el cual tenía una fecha de entrega para iniciar pruebas en el site de alto volúmen de manufactura, para el mismo era sumamente importante e indispensable tener a ingenieros durante el desarrollo del programa para que éstos aportaran puntos clave y por ende evitar problemas en el futuro (site de alto volúmen).
i. Impacto en el proyecto y en la organización
- El impacto en el proyecto fue durante el proceso de pruebas en el site de alto volúmen, habían fechas establecidas y corridas de producto a baja escala (lotes de producción de prueba) los cuales NO se pudieron correr en el tiempo previsto debido a que el programa tuvo que ser re-diseñado en el site de desarrollo con la presencia de ingenieros de CR que fueron enviados.
- El impacto para la organización fue el no poder cumplir con muestras (procesadores) a ciertos clientes según se les había prometido y por ende quedar mal ante éstos.
ii. Acciones tomadas para mitigar la recurrencia de éstos errores
- Se conformó un Equipo de Involucramiento Temprano (Early Involvement Team, EIT), el cual eran ingenieros de los diversos procesos o áreas involucradas en la nueva tecnología para ser enviados al site de desarrollo y con esto ser partícipes durante todo el proceso de desarrollo de programas, etc.
- Se formó otro grupo de trabajo llamado Equipo de Recibo (Receiving Team, RT), el cual igualmente que el EIT pertenece al site de alto volúmen y está directamente relacionado y en contacto con los miembros del EIT en asignación en el site de desarrollo así como los propios ingenieros del site de desarrollo.
- Se tomo la decisión de reunirse semanalmente por teleconferencia donde los miembros que debían asistir a dicha reunión debían ser los ingenieros del site de desarrollo, miembros del EIT y RT; en dicha reunión se debía discutir sobre el avance de los programas, situaciones encontradas, mejoras, soluciones tomadas, etc.
iii. Efecto de las acciones tomadas
El efecto de dichas fue muy positivo, en siguientes transferencias no hubo impactos y/o atrasos en el proceso de pruebas a baja escala (lotes de producción) y por ende las fechas de los entregables se cumplieron así como lo prometido a los clientes a modo de muestras (procesadores). Por otro lado, la interacción entre los tres diferentes grupos fue muy positiva y provechosa, ya que se logró compartir experiencias entre los tres y sobre todo los miembros del EIT y RT llegaron a ser expertos en el desarrollo de programas gracias a la interacción con los ingenieros del site de desarrollo.
iv. Capitalización de los errores
La organización a capitalizado el aprendizaje de los errores de una forma correcta y muy positiva, dichos errores se dieron en una trasferencia de un producto A y para las siguientes trasferencias de otros productos se aplico lo aprendido y no hubo impacto alguno respecto a fecha de entregables, proceso de pruebas y muestras para los clientes. Además, todo lo aprendido fue compartido con otros site de alto volúmen de la misma empresa ubicados en otros países; se le compartió los errores cometidos y las decisiones tomadas para evitar la recurrencias de los mismos y con eso los demás site de alto volúmen no tuvieron impacto durante procesos de trasferencias del site de desarrollo a sus respectivos sites (Malaysia y China).
v. Acciones para mitigar el impacto en el proyecto
- Haber creado un programa de asignación desde un inicio, a través del cual se enviara gente (ingenieros) del site de alto volúmen al site de desarrollo con el tiempo de anticipación indicado para que estos se involucraran y a la vez aportaran sugerencias (inputs) a considerar por los ingenieros del site de desarrollo durante el diseño del nuevo programa. Así mismo, haber definido reuniones semanales donde la participación fuera obligatoria para ambas partes (clientes y proveedores) para tener una comunicación permanente e ininterrumpida; también en la misma se pudo haber evaluado si ajustes en el alcance y enfoque del proyecto eran necesarios tales como incluir realmente a las partes o gente adecuada.
- Haber creado una especie de “Key Learning Sharing Sessions” donde los ingenieros del site de alto volúmen compartieran puntos claves a considerar en el desarrollo de los programas y a la vez los ingenieros del site de desarrollo compartieran puntos claves en el desarrollo del mismo y con esto poder considerar ambos escenarios y de esta forma desarrollar el programa de una forma robusta desde un inicio. Haber implementado un plan de entrenamientos cruzados desde el inicio de la transferencia donde ambos grupos visitaran por unas pocas semanas el otro site para entender mejor todo el proceso de los programas desde su desarrollo hasta su comportamiento en alto volúmen.
- En el momento de procesar los lotes de prueba en el site de alto volúmen, haber tenido disponible ingenieros del site de desarrollo para poder atacar el problema de inmediato y no perder tiempo en presentaciones y reuniones por parte de los ingenieros locales preparando la explicación correspondiente para compartirla con sus contra-partes. Teniendo los ingenieros del site de desarrollo presentes, el problema se hubiera atacado de una vez, el aprendizaje para los ingenieros locales hubiera sido de inmediato, etc.
Situación #2 – Diseñamos lo que no era – No había plan B
Se requería transferir todos los procesos de fabricación de varios productos de una planta ubicada en Miami, USA; hacia Costa Rica. Dentro de los procesos trasferidos, había uno que era el suplidor (proceso X) de otros procesos en operaciones mas adelante en el flujo de fabricación de un producto en específico. Dicho proceso era sumamente rápido y por ende acumulaba producción por adelantado para las siguientes operaciones por lo cual se pensó que el mismo se iba a cerrar antes de que concluyera la trasferencia y por ende éste no iba a ser necesario transferirlo hacia Costa Rica.
La transferencia debía realizarse en determinado tiempo para dejar libre un área donde se iba a iniciar con otro negocio. Debido a que el proceso X era sumamente rápido, se asumió que el mismo iba a completar la producción requerida para determinado tiempo antes de haberse llevado a cabo toda la transferencia por lo que el mismo no se contemplo en el diseño del proyecto como tal, esto dejo en evidencia que el alcance del mismo no fue el adecuado ya que se dejo de lado parte de lo que debía comprender el proyecto; así como, nunca se estableció un plan B en caso de ser necesario. Cuando faltaba muy poco para concluir la transferencia, el proceso X aun no se había cerrado por lo que hubo que iniciar planes de transferirlo a Costa Rica como el resto de los procesos, lo cual no estaba dentro del diseño original del proyecto y tampoco existía un plan B.
i. Impacto en el proyecto y en la organización
- El proyecto tenia una fecha de finalización definida la cual no se pudo concluir debido a que muy pronto a la misma hubo que iniciar a transferir el proceso X sin tener planes definidos; además, por otro lado vino a impactar otras actividades de cierre y entregables finales del mismo proyecto debido a que hubo que redireccionar recursos para afrontar la situación que se presento.
- El impacto para la organización fue que al no cumplirse con la fecha de finalización del proyecto, el área que se debía dejar libre en una fecha definida no se logro y por ende no se pudo iniciar a tiempo con los planes del nuevo negocio que se tenían para el área mencionada bajo otro proyecto, el cual sufrió impactos en su fecha de inicio y final impactando los objetivos y estrategias de la organización.
ii. Acciones tomadas para mitigar la recurrencia de éstos errores
- De inmediato se realizo una evaluación por parte de un equipo establecido de los demás proyectos dentro del Programa de Proyectos y del Portafolio, a los cuales se les reviso profundamente el alcance de los mismos, los límites, que comprendían, etc.; y con esto asegurarse que contemplaban todo lo necesario para ser proyectos exitosos.
- Se decidió como uno de los requerimientos el que todo proyecto dentro del Programa y Portafolio contara con un plan B en caso de que algo no saliera como se esperaba.
- Se conformó un grupo el cual debía reunirse dos veces por semana para ver el avance y discutir sobre de la ruta crítica, el enfoque era sobre toda aquella actividad y entregable perteneciente a la ruta critica para que en caso de riesgo potencial de atraso de una vez se tomaran acciones para mitigar el mismo.
iii. Efecto de las acciones tomadas
Todos los entregables se fueron cumpliendo de acuerdo a lo establecido en el plan; además, al tener bajo control las actividades criticas facilito el trabajo de todos los miembros del equipo quienes se mantuvieron enfocados en sus actividades sin tener que hacer esfuerzos extras debido a que no hubo imprevistos y por ende no se requirió de tener que enfocarlos en otras actividades aparte de las ya existentes.
iv. Capitalización de los errores
Sí, ya que las lecciones aprendidas durante el desarrollo de este proyecto de transferencia fueron capitalizadas oportunamente en otros proyectos que ya estaban sucediendo en paralelo y otros próximos a iniciar. Gracias a este aprendizaje, cuando se realizo la evaluación de los demás proyectos se identificó uno en el cual no se estaba contemplando la validación de un equipo nuevo (el alcance del proyecto no abarcaba todo lo involucrado) con lo cual se evito el encontrarse con el problema a medio camino y de una ves se mapeo dentro de las actividades requeridas y se le asignaron los recursos pertinentes de una manera adecuada.
v. Acciones para mitigar el impacto en el proyecto
- Desde un inicio hubiera definido un equipo aprobador del plan del proyecto, el cual se encargara de evaluar el mismo en todos los campos y en este caso en especifico asegurarse que el alcance y limitaciones del proyecto estuvieran bien definidas; así como, la existencia de un plan B en caso de ser requerido.
- Desde un inicio hubiera identificado la ruta crítica y con esto tener mapeadas las actividades que dependían de otras para tenerlas bajo control; de esta manera, desde el principio se hubiera identificado el riesgo potencial que significaba el no cerrar el proceso X a tiempo lo cual iba a impactar el inicio del otro proyecto (negocio) así como el propio al tener que tratar de solventar el problema con recursos limitados al estar ya asignados a otras actividades.
Situación #3 – No se realizaron suficientes pruebas – No se involucró a la gente adecuada
Un proyecto de reducción de costos por parte del Departamento de Materiales era validar nuevos suplidores de componentes pasivos (capacitares y resistencias) los cuales vienen ya ensamblados en el sustrato del procesador para 9 productos diferentes. La validación comprendía a tres suplidores nuevos (A, B y C); los lotes de producción de procesadores podían tener solamente un suplidor en el mejor de los casos o los tres suplidores mezclados en el peor de los casos. Debido a que un sistema de visión a escala de grises identifica defectos en los componentes pasivos, éste debía ser ajustado correctamente para no sobre-rechazar ni dejar pasar defectos; los componentes pasivos dependiendo del suplidor tenían cierta característica en acabado (forma) y tonalidad de colores, lo cual era sumamente crítico para dicho sistema de visión.
En este proyecto hubo dos errores que se cometieron, uno fue el no realizar la cantidad de pruebas necesarias; y por otro lado, el no involucrar a las personas adecuadas (ingeniería de proceso). El Departamento de Materiales simplemente introdujo tres lotes de procesadores diferentes uno de cada suplidor y los metió a la línea de proceso sin informar al respecto para el primer producto, los lotes al procesarse separadamente y ser cada lote de un mismo suplidor (ambiente controlado por ellos) no hubo problemas con el sistema de visión y por ende dicho departamento consideró de bajo riesgo dicha validación y le dio continuidad al proyecto. Cuando hubo lotes de procesadores del primer producto validado con los tres suplidores diferentes dentro del mismo lote (como suele suceder en producción normal), surgió el problema de sobre rechazo de hasta un 80% por el sistema de visión de los procesadores inspeccionados.
i. Impacto en el proyecto y en la organización
- El impacto en el proyecto fueron semanas de atraso en la fecha de entregables así como de finalización del mismo, hubo que reasignar recursos para afrontar el problema y darle solución al mismo. Al reasignar recursos no se hizo de la mejor forma y se asignaron mas de la cuenta descuidando otras actividades del proyecto que a la postre también impactaron al mismo en tiempo y calidad.
- Dicha validación era un plan que se le había asignado a Costa Rica (Departamento de Materiales) ejecutarlo, y dependiendo de los resultados se tomaba la decisión de aceptar como validados a dichos suplidores tanto acá como en las demás plantas (Malaysia, Philippines y China). Se asumió que todo iba a salir bien y por ende el Departamento de Materiales le indicó a la organización que a partir de cierta fecha se podía empezar a contabilizar el ahorro que iba a representar el tener a dichos nuevos suplidores ya validados lo cual tuvo un atraso de 5 meses por el problema suscitado y por ende los ahorros no fueron los esperados desde un inicio y con esto se impactó uno de los indicadores de la organización en ahorro de costos.
ii. Acciones tomadas para mitigar la recurrencia de éstos errores
- Tanto el Departamento de Materiales como de Ingeniería de Procesos generaron un Acuerdo de Nivel de Servicio (Service Level Agreement, SLA) en el cual se definieron actividades, responsabilidades y dueños de las mismas por cada parte involucrada.
- Otra de las acciones tomadas fue que Ingeniería de Proceso era la parte encargada de dar el “blessing” de la validación de cada uno de los productos incluidos dentro del proyecto una vez que se realizaran las pruebas requeridas y los resultados fueran positivos.
- Ingeniería de Procesos tomo la acción de asistir a un foro semanal por teleconferencia donde solamente asistían miembros del Departamento de Materiales de todas las plantas (CR, Malaysia, China y Philippines) para involucrarse en el proyecto de validación de todos los 9 productos involucrados y de esta forma tener una mejor visión del cronograma de actividades para poder controlar las mismas.
Inicialmente basado en el Service Level Agreement el Departamento de Materiales de CR se había comprometido a manejar adecuadamente y comunicar oportunamente los entregables y por ende las actividades a realizar; lo cual, no sucedió y de ahí se tomo la tercera acción mencionada ya que inicialmente solo se habían tomado las dos primeras.
iii. Efecto de las acciones tomadas
Inicialmente la primera acción no funcionó como debía ya que el Departamento de Materiales no comunicó adecuadamente al Departamento de Proceso respecto a actividades venideras a pocos días y cuando Ingeniería de Proceso se daba cuenta ya tenia lotes de producción en la línea de proceso teniendo que actuar de inmediato. Ingeniería de proceso si realizo su trabajo y por ende la acción fue efectiva pero igualmente el proyecto se impacto porque hubo atraso en fecha de entregables por el tiempo que le tomaba a Ingeniería ajustar el sistema de visión adecuadamente. Estos “gaps” sucedieron durante los 3 primeros productos, y a partir de ese momento fue cuando se tomo la tercera decisión de que Ingeniería asistiera a las reuniones semanales por teleconferencia para estar integrado al equipo de trabajo y tener una mejor perspectiva de las actividades a realizar y fecha de entregables.
iv. Capitalización de los errores
En un inicio los errores no fueron capitalizados adecuadamente por la organización (Departamento de Materiales), ya que hubo diferentes razones por las cuales no se le informó a la otra parte involucrada (Ingeniería de Procesos) y aunque fueron razones diferentes al final el impacto fue el mismo en los primeros tres casos (validación de los primeros 3 productos) para el desarrollo del proyecto. A partir de la validación del cuarto producto es donde si se capitalizaron los errores y la validación de los restantes 6 productos fue un éxito.
v. Acciones para mitigar el impacto en el proyecto
- Haber generado e implementado el Acuerdo de Nivel de Servicio (Service Level Agreement, SLA) desde un inicio; con esto se hubieran tenido claras las responsabilidades de cada parte involucrada.
- Desde un inicio hubiera definido como obligatorio por parte de Ingeniería de Procesos la participación en la reunión semanal del los miembros del Departamento de Materiales de todas las plantas por teleconferencia, de esta forma Ingeniería hubiera estado 100% integrada e identificada con los planes y objetivos del proyecto.
